Home » Seputar Dunia Bisnis » Kerangka Manajemen yang Mendorong LinkedIn Menjadi Perusahaan Senilai $20 Miliar

Kerangka Manajemen yang Mendorong LinkedIn Menjadi Perusahaan Senilai $20 Miliar

Linkedin raja rak minimarketBerikut ini adalah sharing Jeff Weiner, CEO Linkedin dalam acara First Round CEO Summit, tentang kerangka manajemen apa yang digunakan oleh Linkedin untuk bertumbuh.

Kebanyakan startup dimulai dengan ide dan semangat. Ide haruslah dicintai dan dikenali dengan baik oleh para founder yang nantinya membuat mereka bekerja sepanjang hari hingga malam hari. Tapi tanpa meletakkan dasar yang benar terhadap ide tersebut – seperti kombinasi dari tool yang benar, orang-orang dan protocol yang tepat – ide mereka tidak akan tereksekusi, dan mereka tidak akan mampu mencapai visi mereka

Sebelum Jeff Weiner (CEO Linkedin saat ini) menduduki posisi teratas di LinkedIn, ia bertanya pada seorang founder dan CEO Linkedin sebelum Jeff, Reid Hoffman tiga pertanyaan: “Bagaimana cara yang Anda inginkan dalam mengambil keputusan? Keputusan seperti apa yang ingin Anda buat? Dan, keputusan apa yang harus saya buat?” Hoffman menjawab: “Mudah saja. Itu adalah keahlianmu, kamu bekerja untuk itu.”

Mungkin rasanya seperti pergantian kepemimpinan sederhana, tapi sesungguhnya ini merupakan transisi CEO yang paling sukses dalam sejarah Silicon Valley. Hoffman tahu bahwa untuk membuat sesuatu hal bekerja, sebuah perusahaan memerlukan seorang pemimpin yang mampu mengambil keputusan secara jelas setiap harinya, dan ia benar. Weiner mampu memimpin LinkedIn hingga mencapai tahap IPO yang luar biasa, yakni mencapai $20 miliar di pasaran saat ini. Setelah membawa LinkedId hingga IPO, ia juga membagi banyak pelajaran manajemen yang luar biasa. Berikut adalah beberapa pemikirannya yang ia bagikan pada First Round Capital CEO Summit.

Angin dalam Pelayaran

Kebanyakan startup dimulai dengan ide dan semangat. Ide haruslah dicintai dan dikenali dengan baik oleh para founder. Sebab hal tersebut yang nantinya membuat mereka bekerja sepanjang hari hingga malam hari. Tapi, jika para founder juga tidak meletakkan dasar yang benar terhadap ide tersebut – seperti kombinasi dari tool yang benar, orang-orang dan protocol yang tepat – ide mereka tidak akan tereksekusi, dan mereka tidak akan mampu mencapai visi mereka. Dan, sayangnya, ini terjadi sepanjang waktu.

“Saya lebih suka mengibaratkannya sebagai ‘angin dalam pelayaran’. Perusahaan yang membangun terobosan dan sesuatu yang tidak terpikir orang lain,” ujar Weiner. Ini seperti berada di kapal pelayaran di bawah kondisi yang sempurna. Angin bertiup dengan arah yang benar. Segalanya terasa lancar. “Ketika itu terjadi, kontruksi Anda, kemampuan, kekuatan dan daya tahan tim Anda, juga kecakapan pemimpin tidak terlalu diperhitungkan. Semua orang akan merayakan bagaimana kapal bisa berlayar dengan cepat, karena adanya angin yang bertiup dengan benar. Dan Anda tidak lagi bisa melihat siapa yang ada di belakang. Tidak ada orang lain di sana.”

Tapi, perlu disadari jika kondisi pelayaran yang sempurna tidak bertahan selamanya. “Angin akan berganti arah, dan kapal lain mungkin saja muncul,” tutur Weiner. Sementara itu, jika tidak ada ide untuk perbaikan ke depannya atau merekrut tim terbaik, para pesaing kapal ini akan mengejar ketertinggalan mereka. “Pada saat mereka sudah dekat dengan Anda, itu pertanda Anda sudah terlambat. Itulah alasan mengapa Anda harus meletakkan dasar yang kuat di awal-awal hari. Anda harus mempersiapkan infrastruktur, proses dan orang yang tepat.”

Visi adalah mimpi yang dikejar oleh perusahaan. Itu yang menginspirasi orang-orang setiap harinya. Itu juga adalah suatu hal yang harus Anda perjuangkan

‘Visi dan Misi’ Lebih dari Sekadar Kata-kata di Poster

Weiner percaya, untuk mendapatkan ‘kapal’ yang bisa tetap melaju untuk mencapai tujuan, diperlukan kejelasan dan ketegasan visi-misi. Pernyataan tersebut semakin meneguhkan perusahaan-perusahaan agar memperkuat strategi dan tujuan mereka. Hal lainnya yang tak kalah penting, adalah menciptakan pemimpin yang bersifat “talk the talk” dan “walk the walk”. Ini demi menjaga keselarasan dan memastikan perusahaan bergerak ke arah yang benar.

Semuanya sudah terdengar bagus – tapi pertanyaan selanjutnya adalah bagaimana seorang CEO bisa menjalankan hal ini. Kerap kali, nilai-nilai perusahaan hanya terpajang pada poster-poster dan menjadi presentasi-presentasi di pertemuan. Tapi Weiner yakin, pemimpin yang baik, pastinya bisa membawa nilai-nilai tersebut pada kehidupan perusahaan mereka – melalui coaching, perancangan strategi yang tepat, tujuan yang jelas dan terukur.

Banyak orang yang bekerja dalam dunia teknologi, kerap kali bersinggungan dengan kata visi-misi, namun biasanya gagal dalam implementasinya. Weiner yakin jika pemaknaan terhadap keduanya bisa jelas, dan menghidupkan visi-misi tersebut tiap harinya dalam perusahaan, adalah kunci utama membangun perusahaan teknologi yang sukses.
kerangka pengertian manajemen visi dan misi perusahaan

“Visi adalah sebuah mimpi,” ucap Weiner. “Sebuah arah utama perusahaan. Itu juga merupakan hal yang menginspirasi orang-orang hari demi hari. Itu adalah sesuatu yang perlu untuk diperjuangkan.” Untuk LinkedIn sendiri, visi yang Weiner jabarkan adalah ‘menciptakan peluang ekonomi untuk setiap profesional’ – dimana ‘profesional’ mengacu pada satu di antara lebih dari 3,3 miliar angkatan kerja di dunia.

Di samping ada visi, juga ada misi; suatu cara yang diterapkan perusahaan demi mewujudkan visi. Bagi LinkedIn, misi berarti “menghubungkan para professional yang ada dan menjadikan mereka produktif untuk menuju kesuksesan’ – istilah ‘profesional’ di sini berarti pekerja-pekerja intelektual di perusahaan yang totalnya di seluruh dunia mencapai lebih dari 600 juta.

“Visi tidak secepat itu untuk dicapai. Ia seperti bintang di langit yang membutuhkan kerjasama tim dan mungkin lebih dari satu generasi untuk mencapainya. Sedangkan misi, dapat diartikan sebagai tujuan yang konkret dari suatu perusahaan yang bisa diukur dari sebaik apa mereka mencapai misi,” ujar Weiner. Sebagian besar perusahaan, termasuk startup, biasanya hanya memiliki satu di antaranya. Padahal, visi yang tidak berdasar pada nilai-nilai perusahaan, akan sulit mencapai purposenya, termasuk menginspirasi seluruh team.

Weiner menjadikan Google sebagai contoh utama dari sebuah perusahaan dengan visi-misi yang unggul dan efektif. Google muncul bukan hanya sebagai ‘mesin pencari yang cepat dan menawarkan laman-laman pertama yang terbaik’. Tapi Google adalah ‘mesin pencari yang mengatur informasi dunia serta bisa diakses secara universal dan itu membuatnya berguna’. Mesin pencari dan perusahaan lain perlu untuk memenuhi misi seperti Google. Itu adalah cara Google membangun tim yang solid, bukan tim bayaran semata. “Hal tersebut juga bisa dijadikan inspirasi agar Anda mendapat orang-orang unggul yang siap menjadi besar,” tambah Weiner.

Ubah Slogan Jadi Tindakan

Setelah perusahaan memahami core valuesnya, pimpinan diberi kebebasan merencanakan strategi untuk mewujudkannya. “Strategi dapat mengarahkan semangat berkompetisi agar mencapai tujuan Anda,” ucap Weiner. Weiner pun memberi contoh untuk merencanakan langkah yang akan Anda ambil dalam suatu perusahaan seperti permainan catur. Anda harus mengantisipasi pergerakan lawan, dan memutuskan bagaimana menggunakan pemikiran Anda agar bisa bermain lebih bagus dari mereka.

Strategi umbrella ini bisa dibagi-bagi menjadi beberapa objective dan pemimpin yang baik memberikan kejelasan bagaimana orang-orang di dalam organisasi bekerja bersama untuk mencapai goal yang diset per kuarter dan per tahun. Dengan semakin matangnya organisasi, aktivitas utama eksekutif senior adalah melakukan coaching dan merancang strategi,” ujar Weiner.

Apabila visi, misi, budaya dan values perusahaan kuat, maka otomatis perusahaan akan memiliki objective yang jelas untuk dicapai.

Weiner mengatakan bahwa kerap kali tim maupun eksekutif memperlakukan values dalam perusahaan hanya sebagai ‘plakat’ – dan membuat lelucon tentang hal itu seperti kartun Dilbert. Tapi, jika values yang ada justru dieskpresikan dengan candaan olok-olok, maka kepemimpinan yang ada pun kehilangan kredibilitas dan kemampuannya untuk memotivasi gerak perusahaan.
pengertian apa itu manajemen

Ini alasan mengapa penting untuk secara continue mengkomunikasikan values perusahaan. Weiner mengatakan, “Anda harus kembali lagi ke visi awal Anda, Anda harus mengulang misi. Anda harus menengok kembali strategi, objective dan prioritas utama Anda, dan luangkan waktu untuk merenungi siapa Anda dan apa yang ingin Anda budayakan.” Hanya dengan pengulangan yang konstan, orang akan mulai menyerapnya dan memahaminya. Dan, pada sebuah perusahaan yang berkembang pesat, Anda akan selalu disemangati dengan keyakinan baru, menjelma api obor yang menyala untuk masa depan.
Jeff-Weiner-CEO-Summit-pengertian-manajemen

LinkedIn: Menjadikan OKR lebih dari sekadar Akronim

LinkedIn mengelola timnya dengan sistem tracking-tugas yang disebut ‘Objectives and Key Results’ atau disingkat ‘OKRs’. Pertama kali dikembangkan oleh Andy Grove di Intel. Kemudian, strategi ini dipopulerkan oleh John Doerr dari Kleiner Perkins. Sekarang, singkatan ini dikenal hampir di seluruh Silicon Valley. Tapi, singkatan seperti ini dengan mudah diabaikan perusahaan-perusahaan. Bagi perusahaan-perusahan itu, tidak ada apapun tentang OKR yang terdengar menarik. Tapi bagi LinkedIn, OKR justru digunakan untuk menguatkan hubungan tiap pekerja dalam proses mencapai misi perusahaan.

Dalam manual Grove yang terkenal, ‘High Output Management’, ia memperkenalkan OKR dengan menjawab dua pertanyaan sederhana:

Ke mana saya ingin pergi?
Bagaimana saya tahu jika saya sudah di sana?

Pada dasarnya, apa tujuan saya, dan apa kunci utama yang harus saya lakukan untuk memastikan saya akan bergerak maju?

Ketika Anda merenunginya, pertanyaan-pertanyaan ini bisa begitu personal, sebab ini berbicara langsung mengenai bagaimana orang-orang menghabiskan waktu mereka setiap harinya. Pada akhirnya, setiap orang dalam satu organisasi harus memiliki OKR di setiap quarter. Karena membawa OKR ke dalam tim maupun organisasi, akan menciptakan keselarasan yang mengemas kekuatan dan efisiensi jadi satu.

OKR adalah tentang “sesuatu yang ingin Anda selesaikan selama periode waktu tertentu yang menuju pada tujuan pencapaian. Itu adalah suatu keadaan penting yang membuat pikiran Anda terbagi-bagi dengan porsi yang besar.” OKR akan menjadi semakin penting dengan semakin seniornya seorang karyawan. “Ketika Anda berada dalam posisi pemimpin, Anda harus mengirimkan pertanda pada seluruh unit organisasi jika OKR adalah hal penting,” ucap Weiner.

OKR memang tidak mudah dicapai. Harapan yang biasa-biasa saja lebih mudah diwujudkan dan dijangkau, tapi harapan seperti itu akan menjadikan orang, tim dan perusahaan tetap kecil dalam jangka panjang. Maka itu, OKR tidak boleh terlalu lunak. Mereka harus menjadi pemancar semangat di tiap masanya, tidak bergeser dari minggu ke minggu. Sepanjang garis tersebut, Weiner lebih suka jika ada anggotanya yang memahami tiga sampai lima makna OKR dalam diri mereka dalam masa tertentu. Sesuatu yang lebih selalu memiliki potensi tersendiri untuk menguatkan apa yang harus dilakukan.

Jika Anda gagal dalam mengurus ‘kapal’ Anda, Anda akan tenggelam bahkan sebelum sampai di tempat yang ingin dituju

Cara untuk Menjalankan Rapat Eksekutif yang Efektif

Tim eksekutif Weiner bertemu seminggu sekali selama tiga jam dan setiap enam minggu selama sehari penuh. Dan, dua kali setahun selama beberapa hari yang ditentukan. Setiap tingkat pertemuan, membahas tujuan dan ruang lingkup yang berbeda, dengan tujuan membimbing perusahaan pada tingkat mikro dan makro.

Pertemuan mingguan adalah membahas tentang update taktik secara umum, tentang bagaimana orang-orang menerapkan OKR dalam rencana kerja mereka, dll. Hal ini jelas bukan pengulangan atau rutinitas yang membosankan seperti daftar cucian yang berulang-ulang tiap minggunya. Sebaliknya, ini dimaksudkan untuk memberikan pandangan pada setiap orang terhadap apa yang mereka kerjakan dan memastikan jika mereka semua tetap beroperasi pada tujuan dan prinsip yang sama. Di atas ini semua, Weiner juga menyiapkan satu jam pada hari Senin dan Jumat untuk pendalaman strategi jika diperlukan. Dengan memisahkan taktik dari strategi, ia memastikan timnya tetap fokus dan berada di jalur benar tanpa harus terombang-ambing antara konteks jangka panjang dan pendek.

Weiner memulai rapat mingguan bersama staf ini dengan membiasakan timnya dengan kata ‘menang’. Sebelum memulai rapat bisnisnya, ia mengelilingi ruangan dan meminta setiap laporan pencapaian dari minggu sebelumnya untuk dibagikan. Ritual seperti ini berguna untuk melecutkan energi positif di awal rapat. Ini mencegah kecenderungan keluhan-keluhan yang mewarnai awal-awal rapat.

Ia juga menemukan jika dampak dari rapat rutin atau pertemuan semacam ini sama pentingnya dengan rapat-rapat di luar. Weiner mengatakan jika dia mendapatkan nilai yang sangat besar dalam menjaga kebersamaan dua jam dalam rapat, yang memungkinkan dia terhubung dengan timnya satu persatu dan mendiskusikan pikirannya. “Sebagai pemimpin, peran utama Anda adalah memberikan coaching dan merencanakan strategi, dan Anda tidak dapat melakukan salah satu di antara keduanya dengan baik tanpa adanya waktu untuk mengetahui apa yang terjadi di sekitar Anda.”

Selain menciptakan waktu untuk berpikir proaktif, Weiner percaya bahwa kesuksesan seorang manajer datang dari ‘kepedulian’ daripada ‘empati’. “Empati berarti menempatkan diri Anda seakan-akan merasakan apa yang dialami orang lain. Sedangkan kepedulian adalah memahami apa yang dialami orang lain dan melihatnya secara objektif, lalu membantunya dengan tindakan tepat.”

Weiner memberi contoh tentang seorang pengamat yang tengah mengobservasi seorang pria yang tengah dihantam batu besar. Seorang pengamat yang berempati akan mencoba merasakan sesak yang dialami si pria dan tidak melakukan apa-apa. Tapi, seorang pengamat yang penuh perhatian dan kepedulian, akan memahami rasa sakit pria tersebut, sembari berpikir untuk mengambil tindakan. Tugas seorang pemimpin yang terlatih adalah memahami keadaan dari sudut pandang orang lain dan menggunakan pemahaman itu untuk memperbaiki situasi.

Kesimpulan

IPO yang luar biasa tidak datang begitu saja dari tempat antah berantah. IPO Linkedin mampu membungkam prediksi para analis dan masyarakat terhadap Linkedin. Dan, sampai sekarang, orang-orang masih membicarakan tentang itu.

Ketika ditanya bagaimana ia membuat semua hal ini menjadi mungkin, terutama untuk perusahaan yang kurang terkenal. Weiner menjabarkan sarannya seperti yang ia katakan di atas. Values (nilai), Compassion (kepedulian) dan kepemimpian yang bersatu untuk mencapai gol.

Persoalannya adalah sebagian perusahaan mengabaikan konsep dan values, memisahkannya dari pekerjaan mereka, yang sesungguhnya dibutuhkan untuk menyelesaikan apa yang mereka kerjakan setiap harinya. Ini adalah kesalahan, Weiner mangatakan – jangan sampai terlena dalam mewujudkan objective Anda hingga tidak menyadari jika target IPO sudah jauh dari harapan. Sederhananya, jika Anda gagal dalam mengurus ‘kapal’ Anda, Anda akan tenggelam bahkan sebelum sampai di tempat yang ingin dituju.

(Sumber : www.startupbisnis.com)

243
-
Hubungi Kami : Raja Rak Minimarket

Leave a Comment